EVALUAREA ANGAJATILOR

Cresterea productivitatii se poate realiza prin:
1.    sporirea cantitatii de produse sau
2.    prin imbunatatirea calitatii muncii, a informatiei, capitalului si a modului de combinare a factorilor.
Prima cale presupune mai multa munca, mai mult capital, mai multe materii prime.


O problema peste care se trece prea usor: de unde obtinem informatiile?

Autoevaluarea
Angajatii sunt rugati, uneori, sa se autoevalueze. Autoevaluarea poate oferi unele informatii pe care supervizorii nu le pot obtine.
Se pare logic ca individul sa fie cel mai bun judecator al propriei sale performante, cunoscandu-se in mod intim, ceea ce nu este posibil pentru alta persoana. Insa, autoevaluarea poate fi afec¬tata in mai mare masura de eroarea de indulgenta decat evaluarea sefilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunzatoare cand este folosita ca instrument de dezvoltare a angajatului decat ca suport al deciziilor administrative. Seful ierarhic poate, dupa aceea, sa in¬cluda informatia obtinuta prin autoevaluarea performantei in eva¬luarea performantei angajatului.

Metoda are limite mari datorita tendintelor de supraevaluare a sarcinilor si realizarilor de catre ocupantul postului si a subiectivismului lui.
Modalitati de contracarare a acestor tendinte pot fi reprezentate de:
•    utilizarea unor principii de ierarhizare a competentelor sau abilitatilor descrise;
•    solicitarea de anumite competente, abilitati, caracteristici psihologice pe care nu le detine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de functii/post;
•    intervievarea unor persoane care nu au interes sa exagereze sau sa prezinte functia respectiva intr-o anumita lumina;
•    verificarea lor cu ajutorul informatiilor similare obtinute de la colegi (persoanele cu care are relatii pe orizontala) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhica imediat superioara).


Evaluarea facuta de colegi
Cercetarile au demonstrat ca, de cele mai multe ori, acest tip de evaluare are cea mai mare acuratete. Sunt, totusi, posibile unele probleme. De exemplu, un angajat poate dori sa nu faca o buna evaluare a colegului sau, de teama de a nu se pune pe sine intr-o pozitie inferioara. Pe de alta parte, unii angajati se pot teme sa nu altereze relatiile cu un coleg, clasandu-l pe acesta pe o pozitie inferioara.
Informatiile obtinute de la aceste surse, mai ales folosite in combinatie cu informatiile obtinute de la ocupantii actuali ai postului, asigura si controleaza obiectivitatea datelor si aduc noi informatii, de aceasta data privite din perspectiva relatiilor de comunicare/colaborare pe orizontala, intre salariati aflati pe acelasi nivel ierarhic sau intre salariati plasati pe niveluri ierarhice diferite.


Si in acest caz pot exista tendinte subiective: fie de a minimaliza importanta, atributiile sau exigentele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizata o astfel de intentie si analizate informatiile prin prisma acestei restrictii. Pe de alta parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relatiei pe care o are cu acel post (formala si informala), informatiile astfel obtinute putand fi utilizate ca definitorii, esentiale doar daca intrunesc consensul (sunt descrise de toti cei intervievati) sau daca coincid si cu descrierile ocupantilor unui astfel de post sau unor posturi similare. Altfel, informatiile obtinute de la terte persoane pot fi utilizate doar ca informatii suplimentare, complementare, pentru descrierea functiei sau postului respectiv.


Evaluarea facuta de clienti
Acest tip de evaluare se foloseste in cazul locurilor de munca unde este foarte important contactul cu clientii.
De exemplu, un sef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) poate avea relatii permanente cu colaboratori externi: clientii sau beneficiarii cei mai importanti ai firmei, reprezentantii comunitatii locale (in probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protectia mediului), cu reprezentantii mass-media. Cel putin unele dintre aceste relatii trebuie explorate pentru ca, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilitati in "reprezentarea imaginii firmei" in exterior la ocupantul unei astfel de functii poate afecta relatiile firmei cu mediul socio-economic in care isi desfasoara activitatea.
Si in acest caz evaluarea aptitudinilor si ale competentelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva pozitiei pe care se plaseaza cel care face evaluarea.

Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigentelor postului. Ramane de competenta specialistului sa decida importanta acestor caracteristici, sa le includa in categoria indicatori principali si sa le acorde punctaj maxim de importanta in momentul evaluarii.


Evaluarea de tip 360 de grade
Informatiile sunt colectate simultan de la subordonati, colegi, supervizori sau angajatii insisi. Se urmareste evaluarea acelor competente care sunt relevante pentru performantele in munca prestata.


Si atunci noi cum mai evaluam?

Un prim aspect asupra caruia trebuie sa va indreptati atentia se refera la faptul ca sistemul de evaluare a performantei trebuie proiectat de asa maniera incat sa minimizeze aspectele conflictuale. El trebuie facut cunoscut sub o forma clara si accesibila tuturor angajatilor.
Calitatea relatiei sef-subordonat este un alt aspect deosebit de important: daca relatia de munca este buna, astfel ca majoritatea problemelor au fost deja discutate pe parcurs, evaluarea are doar rolul de a le sumariza. In plus, angajatul stie deja la ce sa se astepte. Comunicarile anterioare, prin climatul pe care il genereaza, pot ameliora sau accentua conflictele. De exemplu, un manager care de regula isi focalizeaza feedback-ul pe comportamentele care afecteaza performanta si nu pe caracteristicile persoanei va avea probleme mai putine. Angajatul nu va fi defensiv sau agresiv.
Chiar si procesul de intervievare in sine, prin modul in care este pregatit si condus, poate minimiza conflictele.
In unele situatii in care se asteapta interferenta puternica a obiectivelor conflictuale ale interviului de evaluare, este recomandabila decuplarea acestora in cadrul a doua interviuri diferite: un interviu de "judecare" a performantei subordonatului si un interviu care sa se concentreze asupra dezvoltarii subordonatului.